按平臺主體和資本來源看

金控“巨無霸”主要有六大模式

包括央企產(chǎn)業(yè)集團、地方政府、民企和

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)四類的產(chǎn)融系金控平臺

以及非銀系和銀行系兩類

金融機構(gòu)為主的融融系

本文梳理了六類金控集團的牌照及業(yè)務方向

產(chǎn)融和融融的金控平臺究竟有何區(qū)別?

他們各自的金控之路又有何制勝之道?

　　[本文內(nèi)容來源自公眾號輕金融，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者普華永道中國；封面圖來自于粉絲小趙；喜歡“圖解金融”就把我們置頂吧。]

　　今日文章推薦人：三明治, 紅燒肉；今日編輯：蚵仔煎

　　目錄

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　　1. 前言

　　2. 各類巨頭搶灘市場, 四大因素驅(qū)動金控平臺蓬勃發(fā)展

　　3. 產(chǎn)融結(jié)合·融融結(jié)合——六大金控模式逐鹿市場

　　4. 四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺制勝點

　　5. 協(xié)同化：同力協(xié)契,所在蜂起

　　6. 品牌化：四兩撥千斤,無形價值撬動億萬資本

　　7. 創(chuàng)新化：彎道超車,科創(chuàng)決勝大金控

　　8. 市場化：凝心聚力,擼起袖子加油干

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前言

　　自2002年國務院批準綜合金融集團開始試點以來，金控模式在中國經(jīng)歷了四個階段，目前已進入了轉(zhuǎn)型期。

　　緣何央企產(chǎn)業(yè)集團、地方政府、民營企業(yè)都熱衷于布局金控， 其驅(qū)動因素究竟是什么？面對競爭，傳統(tǒng)金融機構(gòu)也紛紛轉(zhuǎn)型，多家金融機構(gòu)將“多元化經(jīng)營”寫入了其十三五規(guī)劃。 加上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的攪局，一時間金控平臺可謂五花八門，風生水起。

　　在此背景下，產(chǎn)融和融融的金控平臺究竟有何區(qū)別，他們各自的金控之路有何制勝之道？

　　本文將圍繞中國金控平臺的發(fā)展歷程、主要驅(qū)動因素、類型、 以及“協(xié)同化、品牌化、創(chuàng)新化、市場化”四個制勝關(guān)鍵點， 來闡述產(chǎn)融和融融平臺熱衷于布局金控平臺的原因，其中佼 佼者又是如何揚長避短，脫穎而出的。

　　

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各類巨頭搶灘市場, 四大因素驅(qū)動金控平臺蓬勃發(fā)展

　　隨著金融改革的提速，混業(yè)經(jīng)營成為實業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)轉(zhuǎn) 型的一致方向。金控大時代已全面來臨。近15年來，中國的 金控平臺主要經(jīng)歷了四個階段：

　　第一階段：試水期2002年起，試點綜合金控集團

　　第二階段：蓬勃期2005年起，各企業(yè)集團紛紛布局金融板塊

　　第三階段：爆發(fā)期2008年起，大量金控集團開始形成

　　第四階段：轉(zhuǎn)型期2013年起，各大金控集團選擇業(yè)務轉(zhuǎn)型

　　

　　當前驅(qū)使產(chǎn)業(yè)集團、地方性政府、民營企業(yè)和傳統(tǒng)金融機構(gòu)涉足金控平臺主要由四大因素驅(qū)動：經(jīng)濟環(huán)境驅(qū)動因素、監(jiān)管環(huán)境驅(qū)動因素、社會金融服務需求驅(qū)動因素和國企改革改革驅(qū)動因素。

　　驅(qū)動力一：經(jīng)濟環(huán)境打開金控空間

　　第三產(chǎn)業(yè)正逐步崛起成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，但在銀行惜貸的背景下，新興行業(yè)發(fā)展急需多元金融提供支持。從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)融結(jié)合的角度來看，地方金融機構(gòu)提供多 元金融也對地方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級起到了重要的支持作用。

　　驅(qū)動力二：寬松監(jiān)管環(huán)境助力金控發(fā)展

　　近年來我國對金控平臺發(fā)展的監(jiān)管較為寬松：十二五金融業(yè) 發(fā)展和改革規(guī)劃中提出加強金融業(yè)綜合經(jīng)營試點的推進；十 三五規(guī)劃中提出對金融監(jiān)管體制進行改革，建立適應綜合經(jīng) 營趨勢的現(xiàn)代金融監(jiān)管體制。

　　驅(qū)動力三：社會金融服務需求多元化

　　伴隨著中國實體經(jīng)濟和金融行業(yè)的快速發(fā)展，近年來，企業(yè)的金融需求呈現(xiàn)多元化的趨勢，包括“小微金融”、“科技 金融”、“供應鏈金融”在內(nèi)的一系列多元金融需求被不斷 放大，同時居民財富需求的增長也催生了多元理財需求。

　　驅(qū)動力四：國改春風催生金控，金融核心地位顯著

　　資產(chǎn)證券化是推進混合所有制改革最徹底及有效的路徑，同時也能幫助國有資產(chǎn)定價回歸理性，溢價效應十分明顯。資產(chǎn)注入的同時推動混業(yè)經(jīng)營，整體上市構(gòu)建全面金控平臺。

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產(chǎn)融結(jié)合·融融結(jié)合——六大金控模式逐鹿市場

　　目前，產(chǎn)融和融融類的金控平臺按照平臺主體和資本來源看， 主要有六大模式：包括央企產(chǎn)業(yè)集團、地方政府、民企和互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)四類的產(chǎn)融系金控平臺，以及非銀系和銀行系兩類金融機構(gòu)為主的融融系。

　　模式一：央企產(chǎn)業(yè)集團

　　央企產(chǎn)業(yè)集團主要通過自己設立或者入股的方式進入金融領(lǐng)域。由于國家資源和政策導向優(yōu)勢，這類企業(yè)能在早期獲得 較齊全的金融牌照，或者劃撥部分產(chǎn)業(yè)，在某些業(yè)務領(lǐng)域形 成較強的能力和影響力。央企旗下金融企業(yè)在早期金融相關(guān) 多元化的過程中，積累了較全的金融牌照，也形成了一定的 協(xié)同效應。

　　在利率市場化的大背景下，央企產(chǎn)業(yè)集團通過布局金控不但 可以獲得較低的資金成本，反哺實業(yè)，還可以實現(xiàn)集團統(tǒng)一 的資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應，構(gòu)建集團內(nèi)的生態(tài)閉環(huán)。此外， 業(yè)務的多元布局，能有效分散經(jīng)營風險，在經(jīng)濟新常態(tài)下使 其從更多渠道獲得收益。

　　經(jīng)典案例：

　　中石油集團：中油資本是 負責集團公司金融業(yè)務管理的專業(yè)化公司，除自身財務公司外，還控股中意 財險，參股昆侖銀行，以獲取長期、穩(wěn)定、低價的資本，同時根據(jù)自身產(chǎn)業(yè) 布局，涉足信托、金融租 賃等行業(yè)，實現(xiàn)了產(chǎn)融間 的密切合作與協(xié)同，促進 資產(chǎn)和資本雙重增值。

　　

　　模式二：地方平臺類金控

　　相比于大型央企集團，地方平臺類金控屬于后起之秀。地方平臺類金控是地方政府組建的國有資產(chǎn)投資平臺，一般以 “地方財政+金融資本”形式出現(xiàn)。

　　目前，不僅省級政府多數(shù)參與，甚至地區(qū)一級的政府也在整合當?shù)亟鹑谫Y產(chǎn)，進行自身金融布局。尤其是在國改進展較 快的上海市、廣東、江蘇、浙江、ft東、安徽等省份，均至 少擁有一個或以上金控平臺，且旗下有一個或以上上市公司。

　　地方平臺類金控集團借助地方政府力量，通過政府劃撥進行資產(chǎn)配置，形成區(qū)域內(nèi)的強強聯(lián)合，其所成立的地方性金控 集團往往可以直接控制地方核心金融企業(yè)，掌握齊全的金融 牌照。此外，地方政府為了提升國有金融資產(chǎn)的資本水平， 提高區(qū)域金融業(yè)競爭力，也可以通過轉(zhuǎn)型開展金融業(yè)務以尋求新的利潤增長點。

　　經(jīng)典案例：

　　越秀集團：旗下上市金控平臺越秀金控集團擁有18 個穗港兩地金融業(yè)務平臺， 其在廣州證券的基礎(chǔ)上， 通過收購香港創(chuàng)興銀行， 形成了以銀證為核心的強 金融平臺，并通過廣州友 誼借殼上市。

　　天津泰達：主要經(jīng)營領(lǐng)域為區(qū)域開發(fā)與房地產(chǎn)、公用事業(yè)、金融和現(xiàn)代服務業(yè)，擁有18家全資公司， 19家控股公司，29家參股公司，為渤海銀行最大股東。

　　

　　模式三：民營金控

　　民營涉足金控的目的主要是為了產(chǎn)融協(xié)同，通過收購企業(yè)獲取金融牌照，打通資產(chǎn)和資金端，實現(xiàn)產(chǎn)融共進。

　　目前國內(nèi)布局較為成功的民營金控有泛海系、復星系、萬向系等，他們均控股了核心金融企業(yè)，金融牌照已比較齊全。民營企業(yè)通過打造金控平臺形成了內(nèi)部資本市場，最終落實 產(chǎn)融結(jié)合。

　　經(jīng)典案例：

　　海航集團：海航資本依托海航集團的產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗及與之配套的專業(yè)化金融服務能力， 發(fā)展實體金融與虛擬金融，打造綜合金融服務及金融交易服務提供商。

　　復星集團：復星以保險業(yè)務長期穩(wěn)定的資金撬動其他金融板塊，通過保險打通資產(chǎn)和地 產(chǎn)開發(fā)能力，形成了醫(yī)藥和房地產(chǎn)的雙支柱。同時利用互聯(lián)網(wǎng)金融的契機，參股浙江網(wǎng) 商銀行，布局創(chuàng)新金融。

　　

　　模式四：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)金控

　　近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)也開始發(fā)展金控模式，其目的是通過組合邊緣性牌照，形成新的業(yè)務能力，達到產(chǎn)融和融融協(xié)同的目標。

　　經(jīng)過兩三年的排兵布陣，目前阿里、騰訊和京東已經(jīng)走在金融業(yè)務布局的前端，憑借著自身在賬戶、流量、數(shù)據(jù)、技術(shù) 等多方面的優(yōu)勢，落地對金融賬戶體系和數(shù)據(jù)信息的掌控， 形成“互聯(lián)網(wǎng)+金控平臺的模式”。

　　第三方支付和互聯(lián)網(wǎng)綜合理財?shù)尼绕鹜癸@了混業(yè)經(jīng)營將是互 聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展趨勢，金融領(lǐng)域勢必會成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手中 億級賬戶變現(xiàn)的決勝之地。

　　經(jīng)典案例：

　　螞蟻金服：螞蟻金服以“支付寶”為對外的主要引流入口及核心品牌，全面覆蓋金融產(chǎn) 品以增加客戶粘性，并以大數(shù)據(jù)作為強大的后臺支撐，透過Fin-Life戰(zhàn)略將金融融入日 常生活，打造多場景應用。

　　京東金融：于2016年三季度公布從京東集團剝離。依靠京東集團流量大、活躍用戶多、 電商體系風控強等得天獨厚的資源條件，建成基于數(shù)據(jù)之上的京東金融生態(tài)。

　　

模式五：非銀系金融機構(gòu)控股

非銀系金融機構(gòu)通過控股、參股同類或其他類金融機構(gòu)，通過綜合優(yōu)勢逐步增強未來主營業(yè)務的市場地位，同時拓展新渠道，整合資源，為客戶提供一站式金融服務。

非銀系金控集團在發(fā)展初期十分注重做大規(guī)模，完善業(yè)務結(jié)構(gòu)。通過兼并重組、自設子公司、與境外金融集團設立子公司等途徑開展新業(yè)務。兼并重組能使此類金控集團在短期內(nèi) 獲得較大規(guī)模的金融業(yè)務主體，迅速形成規(guī)模集群效應。

比如中信集團、光大集團和平安集團“老三家”，牌照基本 齊全，且主業(yè)為金融，未來綜合優(yōu)勢將逐步體現(xiàn)。這些大型金融控股集團呈現(xiàn)三大特點：集團資產(chǎn)規(guī)模龐大、金融牌照 基本齊全并且掌握核心金融業(yè)務。另外還有保險系、券商系、 基金系和創(chuàng)投系，牌照數(shù)量相對較少，但橫向拓展的空間較大。

　　經(jīng)典案例：

　　平安集團：從自身金融業(yè) 務協(xié)同效應突出的領(lǐng)域切入非金融業(yè)務場景和保險 產(chǎn)業(yè)鏈上下游，在金融與 非金融業(yè)務協(xié)同方面，亦形成獨特的商業(yè)模式。

　　中信集團：中信集團借力旗下的金融協(xié)同平臺——中信控股有限責任公司起 到了推進中信集團所屬金融子公司之間，以及金融 子公司與非金融子公司之 間的業(yè)務協(xié)同，增強集團 了整合效應。

　　

　　模式六：銀行系金融機構(gòu)控股

　　利率市場化背景下，混業(yè)經(jīng)營成為了各家銀行積極布局，謀求轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措，是銀行改革與發(fā)展的必然趨勢，對銀行 業(yè)未來發(fā)展起到至關(guān)重要作用。

　　目前，銀行系金融機構(gòu)控股集團的發(fā)展路徑可以歸納為：以商業(yè)銀行為主要運作平臺，整合現(xiàn)有的金融資源，成立金融 控股集團，作為控股母公司的商業(yè)銀行仍然經(jīng)營自身的主營 業(yè)務，并在綜合金融業(yè)務體系中保持銀行業(yè)務的核心地位。 同時，在母公司內(nèi)部成立投資銀行部門，通過新設或并購的方式參股、控股非銀行金融機構(gòu)，銀行與證券、保險、基金 等子公司以獨立法人形式，實施分業(yè)經(jīng)營、獨立核算，分別 由相關(guān)金融監(jiān)管機構(gòu)進行監(jiān)管。

　　銀行通過控股、參股其他類金融機構(gòu)，不再單純追求手續(xù)費 收入，而是依托豐富的渠道和客戶資源，衍生大量業(yè)務，整 合資源以獲得規(guī)模收益。

　　經(jīng)典案例：

　　工商銀行：作為中國市值最大、資產(chǎn)規(guī)模最大的商業(yè)銀行，工商銀行旗下囊括工銀國際、 工銀瑞信基金、工銀金融租賃和工銀安盛人壽等子公司，其中，工銀租賃、工銀安盛人 壽等子公司在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

　　

　　四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺制勝點

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四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺制勝點

　　隨著企業(yè)對金融需求的更加多元化和深入化，監(jiān)管層對業(yè)務創(chuàng)新和牌照逐漸放開，單一業(yè)務的聚集效應減弱，全產(chǎn)業(yè)鏈 的金融模式應運而生。金控平臺的平臺化、規(guī)模化、市場化、 國際化、協(xié)同化等優(yōu)勢，吸引諸多資本主體角逐，形成了當 下蓬勃的金控行業(yè)。

　　普華永道認為，金控行業(yè)在資源協(xié)同、品牌入口、創(chuàng)新突破、市場機制上有諸多優(yōu)勢和靈活性。金控平臺之所以成為眾家 關(guān)注的焦點，無外乎四大關(guān)鍵詞——協(xié)同化、品牌化、創(chuàng)新化、市場化。而成功的金控平臺都在上述一點或多點上有所建樹。

　　關(guān)鍵詞一：協(xié)同化

　　金控平臺的協(xié)同效應在業(yè)務和財務層面均有體現(xiàn)。首先，集團子公司可以實現(xiàn)業(yè)務渠道嫁接，聯(lián)動發(fā)展；其次，金控平 臺憑借多元化的金融資源可以形成內(nèi)部資本市場，降低子公 司之間資金的拆借成本，提高資金利用效率。

　　關(guān)鍵詞二：品牌化

　　構(gòu)建統(tǒng)一的品牌入口，增強集團的品牌效應，金控集團品牌化有利于為子業(yè)務板塊外部融資增添競爭力，也助于抬高企 業(yè)在資本市場上的估值。

　　金控平臺項下某一業(yè)務單元的品牌知名度的增強，往往可以 帶動整個金控平臺旗下各業(yè)務單元的整體知名度與可信度， 從而為融資、獲客、合作創(chuàng)造各種有利條件。

　　關(guān)鍵詞三：創(chuàng)新化

隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊等涉足金融，通過第三方支付起 步，顛覆傳統(tǒng)金融生態(tài)，中國也成為了金融創(chuàng)新的全球高地。在互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛沖擊下，無論是產(chǎn)融、還是融融類金控 平臺，都開始謀求轉(zhuǎn)型，布局創(chuàng)新業(yè)務。但相比實業(yè)機構(gòu)和 傳統(tǒng)金融機構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的步伐無疑更快、步子無疑更大。 互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)充分發(fā)揮其在社交、 搜索、 電子商務等領(lǐng) 域積累的客戶、 產(chǎn)品、場景、 品牌、 技術(shù)等資源優(yōu)勢，選 擇差異化的創(chuàng)新金融業(yè)務布局與發(fā)展路徑，以自建、投資并購、與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作等多種模式，全面出擊，構(gòu)建了滲 透到人們衣食住行等生活領(lǐng)域的立體化金融網(wǎng)絡，成為其他 金控平臺爭相學習的目標。

關(guān)鍵詞四：市場化

市場化，主要是通過改變股本結(jié)構(gòu)，多元化經(jīng)營，實現(xiàn)一定意義的體制機制創(chuàng)新，同時創(chuàng)造上市亮點。

實業(yè)企業(yè)，尤其是國資企業(yè)，布局金控本身是其混改市場化的亮點之一，對于國資背景的金控平臺來說，民營企業(yè)戰(zhàn)略 入股后需要一個順暢的市場化退出機制，旗下子公司可以分 拆上市，重塑估值，分享高溢價，滿足“混改”投資者高回 報的需求。

通過市場化，金控子公司可以實現(xiàn)機制上的突破和創(chuàng)新。子公司體量小、經(jīng)營靈活、產(chǎn)權(quán)多元化、業(yè)績彈性大等特性更 有利于股權(quán)激勵和員工持股的實施、推進。這種機制突破可 以對高管和員工產(chǎn)生更強的激勵與約束，對于公司治理結(jié)構(gòu) 的改善以及盈利的提升有明顯的幫助。

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協(xié)同化：同力協(xié)契，所在蜂起

　　2016年中央經(jīng)濟會議明確指出，金融業(yè)的發(fā)展要服務于實業(yè) 發(fā)展。就金融改革而言，當前核心問題是要改革金融資源的 配置方式，大幅提高配置資源的效率和水平，實現(xiàn)平臺內(nèi)部 資源效協(xié)與整合，讓金融真正發(fā)揮對實體經(jīng)濟的支撐作用。

　　從業(yè)務組合和特點來說，產(chǎn)融協(xié)同和融融協(xié)同的金控模式各有側(cè)重點，也服務于不同的業(yè)務目標：

　　產(chǎn)融——產(chǎn)業(yè)與金融資源的結(jié)合：以金融資本為手段推動產(chǎn) 業(yè)資本的發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進金融業(yè)務的深化。實體產(chǎn) 業(yè)通過現(xiàn)金流或業(yè)務收入形勢支持金融發(fā)展和金融資本的聚 集，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與效益的擴張，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

　　融融——金融與金融資源的結(jié)合：致力于打造“客戶-平臺- 資產(chǎn)”的金融閉環(huán)生態(tài)，實現(xiàn)資金流在閉環(huán)生態(tài)中的循環(huán)流 轉(zhuǎn)。融融結(jié)合的業(yè)態(tài)以金融為主，金融板塊內(nèi)部互相組合， 實現(xiàn)協(xié)同效應，通過投資的方式控制實體產(chǎn)業(yè)并運營實體產(chǎn) 業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)與金融資源協(xié)同

　　大多數(shù)的央企產(chǎn)業(yè)集團/地方政府在布局金融板塊時，初衷是希望通過涉足金融領(lǐng)域獲得更多元、穩(wěn)定、長期、低成本 的資金，然而隨著金融版圖的不斷擴大，金融行業(yè)本身的輕 資產(chǎn)、高利潤使其迅速成為產(chǎn)業(yè)集團綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略重點， 甚至是主營業(yè)務。金融業(yè)務帶來的資源，也逐步從資本拓展 到客戶甚至是技術(shù)，成為產(chǎn)業(yè)集團業(yè)務拓展的紐帶和馬達。

　　

　　金融與金融資源協(xié)同——平安集團案例

　　平安集團借助互聯(lián)網(wǎng)手段，打通旗下各金融板塊的客戶、渠道資源，為客戶提供一站式平臺入口，提升交叉銷售。通過 金融板塊產(chǎn)品、服務、客戶、技術(shù)的融通，實現(xiàn)客戶協(xié)同與業(yè)務協(xié)同齊頭并進：

　　客戶協(xié)同：核心金融公司的互聯(lián)網(wǎng)服務平臺的用戶與互聯(lián)網(wǎng)金融公司的用戶間相互遷徙：2015年，互聯(lián)網(wǎng)用戶從互聯(lián)網(wǎng)金融公司向核心金融公司遷徙人次達1,977萬；互聯(lián)網(wǎng)用戶從核心金融公司向互聯(lián)網(wǎng)金融公司遷徙人次達3,292萬；

　　核心金融公司客戶間的相互遷徙：2015年遷徙客戶約1,235萬人次，集團內(nèi)各子公司新增客戶中的33.9%來自客戶遷徙。

　　

　　

　　業(yè)務協(xié)同：

　　經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)型，陸金所建立了一個開放的互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)體系，成為眾多投資者一站式互聯(lián)網(wǎng)理財入口，為個人及機構(gòu) 投資者、資產(chǎn)提供方提供金融資產(chǎn)交易信息服務；

　　無論是投資類的擔保、質(zhì)押，還是理財類的保險、資管、信托，平安集團將旗下子公司的各類產(chǎn)品融合進陸金所平臺進 行銷售，形成眾多子公司的產(chǎn)品協(xié)同

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品牌化：四兩撥千斤，無形價值撬動萬億資本

　　金控模式除了加強資本管控模式外，也可以通過服務平臺的 模式運作。這種相對松散的金融服務平臺模式，通過某一個 或某幾個核心能力作為線索貫穿整個業(yè)務版圖，通過某一主 推品牌引領(lǐng)其他業(yè)務發(fā)展。金服平臺內(nèi)的某個知名品牌可以 為其他子業(yè)務板塊外部融資增添競爭力，也有助于抬高企業(yè) 在資本市場上的估值，將品牌真正塑造成為撬動資本的重要 抓手；與此同時，整體資本實力的增強也會提高品牌知名度 與可信度，最終實現(xiàn)品牌和資本實力相輔相成的良性循環(huán)。

　　經(jīng)典案例：

　　支付寶——螞蟻金服品牌效應案例

　　螞蟻金服是阿里巴巴整合旗下各類金融業(yè)務板塊形成的金控集團，但其實質(zhì)是一種更為松散 的金服平臺模式。

　　日經(jīng)BP咨詢公布的“品牌亞洲2015”排行榜中，“支付寶”超越蘋果和騰訊，在中國位居首 位。螞蟻金服以支付寶作為其旗下包括螞蟻花唄、螞蟻借唄、芝麻信用在內(nèi)所有應用的唯一入口和核心品牌，形成了高度集成的一體化金融服務平臺。同時，依托支付寶多年積累的品 牌知名度和龐大客群，螞蟻金服解決了新應用缺乏客戶流量的問題，創(chuàng)造了豐富多元的數(shù)據(jù) 和場景。而豐富的產(chǎn)品疊加和深度的場景應用，又提升了支付寶的品牌價值和品牌影響力。

　　螞蟻金服利用核心品牌拉動其他業(yè)務模塊發(fā)展新業(yè)務的模式，值得其他金控平臺借鑒。

　　

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創(chuàng)新化：彎道超車，科創(chuàng)決勝大金控

　　互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展凸顯了其強大的客戶粘性和滲透性， 引流和虹吸作用愈發(fā)明顯（如下圖所示）。強勁的資金、客戶、數(shù)據(jù)匯聚可協(xié)助金控集團拓展新的業(yè)務場景，進一步增 強各業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應。

　　對于傳統(tǒng)實業(yè)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)金融提供了一個彎道超車的 機會，讓產(chǎn)融類平臺和融融類平臺站在了同一起跑線上。

　　對于傳統(tǒng)金融機構(gòu)而言，其相比產(chǎn)融類企業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗優(yōu)勢 蕩然無存，面對互聯(lián)網(wǎng)金融日益迅猛的沖擊，傳統(tǒng)金融機構(gòu) 在布局金控平臺的過程中也逐步在“互聯(lián)網(wǎng)+”化，通過構(gòu) 建直銷銀行、基金投資子公司、財富管理子公司等方式挽留 客戶、搶占新市場。

　　第三方支付、線上財富管理、網(wǎng)貸、第三方征信服務、互聯(lián) 網(wǎng)保險、天使基金、眾籌、物聯(lián)網(wǎng)金融等形形色色的創(chuàng)新業(yè) 態(tài)已經(jīng)成為了產(chǎn)融和融融類金控平臺探索創(chuàng)新發(fā)展的試驗田。

　　

　　相比于傳統(tǒng)企業(yè)，以阿里、騰訊、百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭 在創(chuàng)新發(fā)展上，起步更早，扎根更深。通過結(jié)合自身在電商、 娛樂、搜索、數(shù)據(jù)等方面的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們幾乎全面開 花的滲入了客戶的所有生活領(lǐng)域。這種與自身核心業(yè)務緊密 結(jié)合發(fā)展而來的創(chuàng)新金融模式，值得所有金控平臺學習。

　　經(jīng)典案例：

　　京東金融案例：京東金融依靠自身電商的優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)拓展其業(yè)務至七 大板塊，實現(xiàn)電商與金融服務的協(xié)同：

　　依托京東商城，助力金融發(fā)展：

　　? 京東金融可通過京東商城推送的客戶綜合信用分析對客戶

　　信用進行評級；

　　? 京東商城成功將上下游客戶的融資需求引流至京東金融， 實現(xiàn)客戶遷移及業(yè)務拓展。

　　發(fā)力消費金融，提升電商業(yè)務收入：

　　? 京東金融開發(fā)出以客戶信用為標準的分期還款產(chǎn)品“京東 白條”；

　　? 客戶通過京東白條在商城上購買商品并分期還款；

　　? 提升客戶消費能力，增加電商業(yè)務收入。成功參與消費者

　　的購買、融資以及還貸，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同

　　

　　經(jīng)典案例：

　　上汽投資案例：作為地方性國企，上汽是較早開展混改，并布局金融投資， 開展創(chuàng)新業(yè)務的集團公司之一。上汽集團擁有整車、汽車服 務貿(mào)易、汽車零部件及金融等39家子公司。其中，上汽金融 板塊包括上汽財務、上汽金融、上汽投資及上汽保險，各有 側(cè)重。上汽投資公司成立于2011年，主要開展股權(quán)投資及第三方資產(chǎn)管理公司，以汽車產(chǎn)業(yè)鏈科創(chuàng)和戰(zhàn)略投資為核心能 力，承擔了集團創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)升級的孵化器功能。

　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金控創(chuàng)新不同，產(chǎn)業(yè)資本的投資與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 的聯(lián)系更為緊密。作為A股上市的國內(nèi)最大汽車集團，上汽 擁有豐富的集團專家資源和內(nèi)部資源，靈活而高效的投資機 制，以及汽車領(lǐng)域的高度話語權(quán)，可以很大程度上降低投資 項目的風險。尤其是上汽投資旗下的VC基金，聚焦全球汽 車產(chǎn)業(yè)鏈投資，關(guān)注行業(yè)早期科創(chuàng)孵化，包括自動駕駛、整 車集成與輕量化、節(jié)能與新能源汽車、車聯(lián)網(wǎng)、汽車后市場 和網(wǎng)絡，甚至是汽車生活領(lǐng)域內(nèi)前沿技術(shù)。風投基金也為集 團內(nèi)工程師創(chuàng)業(yè)提供幫助，并逐步擴大影響范圍強化汽車行業(yè)專業(yè)優(yōu)勢，為集團主業(yè)進行產(chǎn)業(yè)前瞻投資，打造上汽“科創(chuàng)”特色，實現(xiàn)以融助產(chǎn)，在獲取投資收益的同時，有效幫 助集團延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

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市場化：凝心聚力, 擼起袖子加油干

　　金控平臺擁有豐富的金融資源，熟悉上市公司治理結(jié)構(gòu)、運 作方式等，可以為子公司分拆上市提供良好的環(huán)境。金控平臺豐富的金融和產(chǎn)業(yè)資源將為企業(yè)外部融資創(chuàng)造更好的條件，每一塊業(yè)務在一定階段都有機會獲得市場垂青，持續(xù)地為公 司業(yè)務擴張補充資本金，壯大集團資本實力。同時，借助金 控平臺的資本市場功能，各版塊業(yè)務資產(chǎn)證券化水平大幅提 升，有望享受資本市場溢價效應帶來的價值增值。

　　經(jīng)典案例：

　　廣州越秀上市案例：自2012年成立以來，廣州越秀金控不斷通過內(nèi)生擴張、政府 劃撥和兼并收購擴大業(yè)務規(guī)模和范圍。收購香港創(chuàng)興銀行后， 其資產(chǎn)規(guī)模從2012年的150億元增至2015年的1700多億， 實現(xiàn)了“證券+銀行”的雙核驅(qū)動發(fā)展模式。2014年底廣州 友誼百貨發(fā)布第一個“百億”定增計劃，收購越秀金控 100%股權(quán)，2016年8月“廣州友誼”改名為“越秀金控”， 下半年再次啟動第二個“百億級定增”，收購廣州證券少數(shù) 股權(quán)并補充廣州證券資本金，進一步提升了越秀金控對廣州 證券的管控力。越秀金控是地方性產(chǎn)業(yè)集團，依托金控亮點 上市，成功實現(xiàn)混改的典型案例。

　　

　　公司治理與人力資源管理都是一門運用科學的手段、靈活的制度調(diào)動員工的歸屬感和積極性的藝術(shù)。激勵的方式多種多 樣，金控平臺需要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制， 真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵約束 體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力， 讓員工真正能夠“擼起袖子加油干”。

　　對于央企產(chǎn)業(yè)集團與地方政府金控平臺而言，如何在現(xiàn)有框架內(nèi)帶著鐐銬起舞，通過合理規(guī)劃，實現(xiàn)一定程度上的員工持股等長期激勵是擺在企業(yè)面前的一大難題。金控平臺的一 大優(yōu)勢在于通過股權(quán)配置、多層布局，實現(xiàn)子公司的多元化。

　　而這種多元化，在一定程度上賦予了機制上的靈活性。使得 上述類型的金控平臺，能夠在子公司層面進行機制突破的嘗試，豐富員工長期激勵的方式，幫助挽留核心人才，提升公 司多元化經(jīng)營的能力。

　　目前國內(nèi)大型金融、金控公司大都實行長期激勵機制，其中以合伙人模式與合伙企業(yè)入股的模式最具代表性。

　　

　　經(jīng)典案例：

　　

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